في المقالة الأولى (الأولى في سلسلة من ثلاثة أجزاء) شرحنا العلم غير المعروف لـ Axiology ، و Value Profile وكيف يساعد الرئيس التنفيذي في الحصول على أكبر نفوذ من نقاط قوة الموظف.
وصفنا كيف يمكن لمدير تنفيذي (أطلقنا عليه اسم ريتشارد) أن يقيس ويقارن بدقة المرشحين لمنصب معين أو العمل في مشروع معين.
في هذه المقالة نواصل اكتشاف الفروق الحرجة الإضافية والأعمق التي يوفرها ملف تعريف القيمة لريتشارد لمساعدته في قراره لاختيار أفضل مرشح.
توفر الأفكار التي تم الكشف عنها في القسم الرابع من التقرير لريتشارد فهمًا عميقًا لقدرات المرشح على التخطيط والتنظيم. يمكن للأشخاص الاستمرار في العمل في مشروع حتى يتم تنفيذه بشكل صحيح ، أو يمكنهم التخطيط والتنظيم قبل أن يبدأوا.
ليس كل شخص لديه القدرة على تحديد ما هو مطلوب لإنجاز مشروع وإنجازه في الوقت المحدد. يواجه بعض الأشخاص صعوبة في التوجيهات التي تم إعطاؤها لهم أو تحمل مسؤولية المشروع.
ليس لدى ريتشارد وقت "للانتظار ومعرفة" ما إذا كان الشخص سيتمكن من إكمال المشروع. إنه يريد أن يعرف مسبقًا ما إذا كان المرشح لديه القدرة على التخطيط المنطقي وتنظيم الإستراتيجية وتنفيذها أم لا. باستخدام ملف تعريف القيمة ، يلغي ريتشارد العملية المؤلمة لمحاولة تحديد الأفضل للعمل في مشروع حاسم. يوفر له ملف تعريف القيمة خارطة طريق.
يمكن تحديد وحساب قدرة الشخص على تحديد أهداف واقعية وتنفيذ الخطط وتحقيقها في إطار زمني معين. يتم رسم النتائج على الرسم البياني حتى يتمكن ريتشارد من رؤية نظرة سريعة على المرشح الذي يتفوق في هذا المجال.
يمتلك ريتشارد في متناول يده معلومات حيوية حول قدرة الشخص على الاستمرار في التركيز على تفاصيل التخطيط والأنشطة اللازمة للوصول إلى النتيجة المرجوة. التخطيط والتنظيم شيء ، والتحفيز الذاتي لاتخاذ الإجراءات شيء آخر.
الآن ، توقف وفكر في الأشخاص الأساسيين لديك. هل يمكنهم وضع أهداف واقعية؟ هل يصلون إلى تلك الأهداف في إطار زمني محدد؟ هل من المهم لك وللشركة أن يتخذ الأشخاص الأساسيون لديك إجراءات على الفور؟ أليس من المهم بالنسبة لك معرفة الأشخاص الذين لديهم هذه القدرات؟
ألا تريد أن تكون متأكدًا من أن الأشخاص الأساسيين لديك لديهم الدافع للبقاء في المسار الصحيح على الرغم من العقبات وبغض النظر عن الظروف؟
دعنا نعود إلى ريتشارد. الآن يعرف أي المرشحين يمكنه التخطيط. بعد ذلك ، يمكنه التحقق من التقرير لمعرفة مواقف المرشحين المختلفين ومستوى التزامهم تجاه الشركة.
أصبحت الشركات أكثر جرأة في جذب أفضل المواهب. يريد ريتشارد أن يعرف كيف يشعر موظفوه الرئيسيون تجاه الشركة. يريد أن يقلل من مخاطر تسليم مشروع لشخص ما ، ثم يكتشف بعد حقيقة أن الشخص ليس لديه الدافع أو الرغبة في المشروع أو الولاء أو شركة الالتزام.
بدأ ريتشارد في تضييق نطاق قائمة المرشحين بينما يتطلع إلى مستقبل الشركة. أي من المرشحين لديه القدرة على أن يصبح مديرًا؟ من يمكنه القيام بدور طويل الأمد والتفوق في القيادة؟
يتمثل أحد الجوانب الفريدة لملف تعريف القيمة في أنه يوفر لريتشارد تقييمًا دقيقًا للبصيرة البديهية للشخص أو "الشعور الغريزي" بشأن المشكلات. المزيد والمزيد ، يقر المدراء التنفيذيون أنهم يستخدمون ويعتمدون على "مشاعرهم الغريزية" لاتخاذ قرارات مهمة. باستخدام البصيرة البديهية ، أصبح القادة أكثر كفاءة في التمييز بين الفرص الأفضل والتي يجب تجنبها.
يبحث كبار الأشخاص عن عمل مليء بالتحديات وذات مغزى ومجزٍ. يبحثون عن وظائف حيث يستخدمون مواهبهم ويحدثون فرقًا. إنهم يتطلعون إلى خلق فرص جديدة لشركتهم. هؤلاء هم نوع المرشحين الذي يبحث عنه ريتشارد.
من الاعتبارات المهمة الأخرى عند التفكير في المرشحين لمشروع معين عوامل الإجهاد ومصادر التحفيز والتواصل مع الآخرين.
سنشارك الأفكار حول هذه المجالات الثلاثة في المقالة الثالثة من هذه السلسلة.
(c) 2004 ، Team Results Inc. و Axelrod & Associates جميع الحقوق محفوظة في جميع الوسائط. يُمنح الحق في نشر هذه المقالة بشرط إعادة طباعة المقالة والسطر الثانوي كما هي.
ZZZZZZ